Коуч-руководитель искренне верит, что с ним, его сотрудниками, его компанией все ОК, что у каждого есть все ресурсы для совершения наилучшего выбора, что намерения людей позитивны и изменения не только необходимы, но и неизбежны. И что сотрудники, соединенные с Миссией Компании, могут найти наилучшие пути решения задач, направленных на повышение эффективности, конкурентоспособности и благосостояния Компании и их самих. Для этого необходимо организовать процесс, позволяющий создать общее видение задачи всеми участниками и вовлечь их в поиск решения. Это возможно с помощью сессий командного коучинга.

Отличие командного коучинга от тренинга заключается в том, что тренинг направлен на передачу необходимых знаний и умений участникам, то есть сфокусирован на передаче готового содержания, а командный коучинг – это такая организация ПРОЦЕССА взаимодействия участников, при котором содержание создают они сами. Таким образом, коуч не должен быть экспертом в рассматриваемой на сессии области, напротив, он максимально воздерживается от советов и несет ответственность за качество процесса.

Командный коучинг может проходить в различной форме, по разным сценариям, в зависимости от запроса, количества участников и желаемого результата. В этой статье мы поделимся практическим опытом проведения сессии командного кочинга с использованием мозгового штурма по методу Уолта Диснея, в результате которого участники сами разрабатывают план действий по достижению желаемых результатов.

Для того чтобы применять данную процедуру, необходимо, чтобы запрос заказчика (которым чаще выступает владелец или топ-менеджер компании) соответствовал формату конечного результата. То есть, во-первых, был сформулирован позитивно (например, не «как не отстать от конкурентов», а «как занять лидирующую позицию на рынке»). Во-вторых, и это очень важное условие для данной процедуры – запрос должен быть в зоне контроля всех участников. Это значит, что для работы необходимо выбрать только ту часть задачи, на которую они реально могут повлиять. В-третьих, предполагается, что результатом сессии будет конкретный план действий, разработанный участниками. Примерами типичных запросов могут быть «Улучшение коммуникаций между сотрудниками», «Разработка эффективной кадровой политики на следующий год», «Повышение эффективности работы подразделений», «Улучшение качества обслуживания клиентов», а также другие вопросы, соответствующие приведенным выше критериям.

Описываемая в данной статье процедура рассчитана на участие от 8 до 40 человек, и длится около 4 часов, с перерывами. Оптимально, если есть возможность собраться не в привычном помещении, а сменить обстановку, например, выехать в загородный пансионат. В таком случае максимальный эффект достигается сочетанием трех видов мероприятий – в первый день активная командообразующая игра (веревочный курс, квест, сюжетная ролевая игра), затем вечерняя развлекательная программа, способствующая налаживанию неформальных отношений (с ограничениями по алкоголю, конечно), и на следующее утро – сессия командного коучинга. Таким образом, участники в первый день получат свежий опыт командной работы, который поможет им более эффективно взаимодействовать на сессии.

Чтобы находить совместные решения, говорить на одном языке и понимать друг друга, участникам необходимо разделять общие ценности. Поэтому обычно сессии командного коучинга начинаются именно с создания общего видения командных ценностей. Тогда создается тот уровень доверия, который необходим для раскрытия творческого потенциала каждого участника сессии.

Достичь этого можно несколькими путями. Один из эффективных способов — когда участники объединяются в команды по 6-10 человек, и по кругу делятся историями из личного опыта, вспоминая яркие моменты своей жизни, связанные с эффективным командным взаимодействием. Для усиления эффекта, в каждой такой группе нужен фасилитатор, который будет с помощью вопросов вести рассказчика вверх по логическим уровням, выводя на уровень ценностей и выше. Из каждого рассказа формулируется «послание» — чему учит эта история, и почему она была рассказана именно сейчас именно в этой компании. Все послания выписываются на едином листе, и затем каждая команда делает презентацию посланий и командных ценностей. В данной технике содержится еще два мощных командообразующих момента. Во-первых, участники узнают друг друга с совершенно новой, иногда неожиданной, героической стороны, проникаются уважением и открывают для себя самые привлекательные стороны коллег. Во-вторых, через все истории обычно проходит общая связующая нить, замечаемая участниками, а при презентации разных команд оказывается, что ценности выписаны очень сходные. Это дает очень сильный объединяющий и вдохновляющий эффект.

Далее, необходимо создать общее видение решаемой задачи. Для этого в коучинге применяются такие наглядные и эффективные инструменты, как колесо баланса и шкалирование. Колесо баланса позволяет целостно увидеть все важные части, из которых состоит изучаемый вопрос, а шкала — оценить степень удовлетворенности каждой из этих частей от 1 до 10, где 10 — это максимальная удовлетворенность на данный временной период.

Таким образом, мозговой штурм начинается с определения текущего состояния дел. Коллектив разбивается на команды и сообща определяет, какую оценку от 1 до 10 можно поставить в настоящей ситуации по каждой из частей изучаемой проблемы,  и почему, в чем конкретно это выражается. Когда результаты работы команд переносятся на общий лист, могут возникнуть ситуации, когда оценки расходятся – например, одна команда оценила конкретную часть на «3», а другая – на «9». Это является важным поводом для дискуссии, когда каждая команда обосновывает, почему именно такую оценку они поставили. В этой ситуации наиболее ценным является сопоставление видения одной и той же проблемы разными сотрудниками, разными подразделениями, и уже это дает значительный эффект.

Когда текущее положение определено, команда уже замотивирована искать пути продвижения к максимальному результату. Для того чтобы процесс поиска путей был максимально эффективным, мы предлагаем участникам воспользоваться методом Уолта Диснея, который он применял при создании новых произведений.

Основным принципом этого метода является то, что над одной идеей должны последовательно работать три человека (три роли) — Мечтатель, Реалист и Критик. У Диснея для каждой роли отводилось свое, отдельное помещение.  Комната Мечтателя располагалась наверху и была украшена картинами, рисунками и цитатами, будящими воображение. По стенам висели чистые листы, на которых Мечтатели могли выражать любые приходящие им в голову идеи и фантазии, без какого-либо анализа, отбора и критики. Затем листы с идеями направлялись в комнату, где сидели Реалисты, оснащенные современным оборудованием и переводившими фантазии в конкретный детальный продукт.  Далее, первичные наброски Реалистов передавались Критику, который сидел в маленькой каморке под лестницей. Критик оценивал полученные материалы и давал обратную связь, как их можно улучшить.

Применение такой метафоры как модели организации мозгового штурма позволяет полностью использовать творческие способности группы, и получить максимально реалистичный проработанный результат. Каждый участник, работая в команде, последовательно примерит на себя каждую из ролей – Мечтателя, Реалиста и Критика. Практическое освоение данного метода позволит участникам применять его и для решения собственных творческих задач – как профессиональных, так и личных.

Мозговой штурм проводится в четыре этапа. Все участники разбиваются на команды (минимум 4 команды, оптимальное количество 4-10 человек), и, в зависимости от рассматриваемой задачи, каждая команда берет себе свою часть (из колеса баланса), или все команды работают над одной темой.

Для каждой команды выделяется отдельный стол или флип-чарт, и также желательно, чтобы была возможность развешивать на стенах все наработанные листы. И лист с крупно написанной темой должен висеть на самом видном месте, чтобы фокусировать внимание участников.

Первым делом выбирается Хозяин каждого стола. Его задача – принимая участие в командном обсуждении, внимательно слушать и наблюдать, консолидировать получаемую информацию, чтобы на следующем этапе в максимально компактной и понятной форме рассказать следующей команде, что здесь было наработано. То есть по завершению каждого этапа вся команда переходит к следующему столу, а Хозяин стола всегда остается, являясь Хранителем накопленной информации. Продолжительность каждого этапа – 15-20 минут.

На первом этапе все команды выступают в роли Мечтателей, Генераторов идей, задача которых — найти как можно больше идей, как можно достичь состояния максимальной удовлетворенности решением данной задачи (как если бы по шкале от 1 до 10 это было на 10). Важно держать фокус внимания команд на том, что любая критика запрещена, и желательно использовать позитивные формулировки. Все идеи записываются на лист флип-чарта и затем вывешиваются около стола.

На втором этапе команды меняются столами, и входят в роль Реалистов, задача которых– выписать, какие конкретные шаги надо делать для реализации идей Мечтателей. Хозяин стола делает для новой команды вводную презентацию – какие идеи были предложены Мечтателями, при необходимости, поясняет и комментирует, что именно имелось ввиду в той или иной формулировке. Реалисты, опираясь на описанные идеи, конкретизируют и детализируют идеи, переводя их на уровень реальных действий и записывая на отдельном листе флип-чарта.

На третьем этапе все становятся Критиками, оценивают риски, ищут ресурсы, расставляют приоритеты. Снова происходит смена столов (по кругу, так чтобы каждая команда все время получала записи другой команды). Хозяин стола делает сводную презентацию наработок как Мечтателей, так и Реалистов. Критики могут для работы использовать лист, созданный Реалистами, добавляя туда свои комментарии, или создать новый, оформив в виде таблицы «приоритет — действие – риски – ресурсы».

Четвертый этап – финальный, на котором команды интегрируют наработки трех этапов мозгового штурма и готовят презентацию конкретных приоритетных шагов, обычно со сроками и ответственными, подводя итоги всей сессии. На четвертом этапе также происходит смена столов, и основная задача Хозяина стола – максимально полно и лаконично донести до новой команды наработки предыдущих трех команд. Интеграторы анализируют сделанные Критиками комментариями, при необходимости переформулируют действия, предложенные Реалистами, сопоставляют с изначальными идеями Мечтателей и заданной темой и на основании всего этого создают окончательный лист с конкретными прописанными по срокам шагами. Это конкретный план действий, рекомендуемый к реализации. И каждый из членов команды понимает, что он «подписывается» под его выполнением.

В завершение все команды объединяются для презентации своих решений. Обычно каждая команда выбирает по два представителя для презентации, и готовит их к выступлению.

Таким образом, в результате одной сессии командного коучинга создано несколько вариантов конкретных планов действий по достижению наилучшего результата, а их авторы вдохновлены на претворение планов в жизнь.  Кроме того, когда сотрудники были вовлечены в процесс нахождения наилучших путей решения задачи, и сами нашли ответы, они тем самым берут на себя ответственность за исполнение решений. А ощущение значимости собственного вклада значительно повышает их мотивацию и улучшает общий климат в коллективе.